2025年9月，宗馥莉向娃哈哈集團辭去法定代表人、董事、董事長等所有相關職務，此事迅速引發社會關注。這不僅是職務變動，更折射出民營企業在創辦人離世後，控制權交接的複雜性。對許多中國營企業來說，如何平穩實現權力和經營權的世代傳承，是當前普遍存在的問題。本文將以娃哈哈事件為例，結合產業現象，探討民企控制權的傳承困境與未來趨勢。
背景
娃哈哈是上世紀80年代從學校小工坊起家的企業，在創辦人宗慶後帶領下，成為中國飲料產業的代表之一。其產品如AD鈣奶、純水、營養快線幾乎家喻戶曉。
宗馥莉是宗慶後的獨生女，從海外留學回國後進入集團工作多年，逐漸接手部分業務。 2018年，她被任命為集團總經理，被視為宗慶後的接班人。
控制權的“交班難題”
在民營企業中，股權並不等於控制權。儘管創辦人的子女或家族成員在法律上是自然繼承人，但在公司治理層面，管理權的順利交接仍需遵循章程和決策機制。
宗慶後生前，是娃哈哈集團的絕對核心，牢牢掌握娃哈哈集團的控制權。然而，在他去世後，原本預期的控制權平穩交接並未完全實現。宗馥莉身為自然繼承人，雖擁有股權和管理職位，但企業內部缺乏制度化的管理安排，使得權力交接過程中出現波動。
事實上，這種現像在中國民營企業中並不罕見。許多企業在創辦人時期依賴個人權威推動發展，但隨著創辦人退出，缺乏規範化的治理體系，控制權交接就容易產生不確定性。
民營企業治理的結構性困境
民營企業普遍存在創辦人主導的「個人中心製」。這種模式在企業新創期及快速發展期具有高效性，但當企業進入第二代甚至第三代傳承時，卻可能帶來製度空窗期。
以娃哈哈為例，其股東結構呈現混合所有製：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46%，宗慶後持股29.4%，基層工會聯合委員會（員工持股會）持股24.6%。從股權比例來看，國資遠超於個人持有股份的比例，因此從某種角度可以認為具備國企屬性。然而，從歷史貢獻和實際影響力來看，娃哈哈集團始終籠罩在宗氏家族企業的光環中。 1987年從校辦企業起步，沒有宗慶後的領導，也不會有今天的娃哈哈──這也是無法否認的事實。
這種混合所有製模式在實際操作中增加了治理複雜性：創辦人個人權威、家族影響力與國資股東權利交織在一起，制度安排不足時，權力交接自然容易出現波動。
從個案到趨勢－民營企業的世代傳承現象
娃哈哈事件並非孤例。 1980至90年代創立的第一代民營企業家，如今多數已步入退休或離世階段。企業傳承進入關鍵期。
中國營企業正經歷從「創辦人主導型」過渡到「制度治理型」的過程。過去，創辦人憑藉個人威望主導企業運營，但現代企業管理理念強調決策分權、規範化流程和治理機制。這種轉型不僅關係企業經營穩定，也影響企業品牌信譽與長期發展。
娃哈哈的事件讓外界再次意識到，家族傳承不是簡單的“股權交接”，而是一場涉及權力、信任與制度的系統工程。民營企業必須事先規劃權責結構；透過公司章程、股權安排以及專業經理人制度，可以有效降低交班風險。
近年來，越來越多的中國企業正在嘗試這些方法。有些企業設立家族信託來確保股權傳承安全；有些企業引進獨立董事會，讓管理更專業；還有企業採用「股權分層」治理結構，使家族成員和專業經理人都能各司其職。
這些變更說明，中國民營企業正從「經驗管理」邁向「規則管理」。
從更廣的角度來看，目前主要有幾個明顯的趨勢：
- 制度化治理：創辦人逐步將個人權力納入公司製度中，減少對個人的依賴，讓企業運作更穩定。
- 專業化接班：越來越多企業選擇由第二代或職業經理人負責日常管理，而創辦人透過股權或董事會繼續參與重大決策。
- 混合所有製帶來的新挑戰：在某些企業中，引進國資或外部投資者讓決策更加多元，但也讓治理結構變得更複雜。
每一次控制權交接，其實都折射出中國民營企業體製成熟的過程。宗馥莉的事件給許多企業提了個醒：無論企業大小，建立清晰、透明的治理結構，才是長久發展的根基。
以下是幾點值得借鏡的做法：
- 提前規劃股權與傳承結構
創辦人可以利用股權信託、家族基金等工具，確保企業在世代交替時平穩過渡，避免爭議。 - 建立獨立董事會與專業管理階層
家族成員可繼續掌控策略方向，但應讓專業團隊負責日常管理，以維持企業運作的專業與連續性。 - 完善公司章程
章程中可明確接班機制、投票權比例、重大事項的決策程序，降低可能引發混亂的風險。
小結
娃哈哈事件不僅是宗馥莉個人的職務變動，更是中國民營企業控制權世代交接的真實寫照。它提醒我們，企業的永續發展依賴透明、穩健的治理體系，而非僅靠家族意志。
從制度安排到股權設計，從創辦人權威到職業管理者，中國民營企業正在探索一條既能傳承創辦人精神，又能保障企業長久發展的道路。娃哈哈只是其中一個案例，但它折射出的治理問題和趨勢，對於整個民營經濟而言，具有普遍意義。
撰稿人：楊雪盈；內容策劃：孫綱; 楊雪盈；校對：孫綱
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