2025年9月，宗馥莉向娃哈哈集团辞去法定代表人、董事、董事长等所有相关职务，此事迅速引发社会关注。这不仅是一次职务变动，更折射出民营企业在创始人离世后，控制权交接的复杂性。对于许多中国民营企业来说，如何平稳实现权力和经营权的代际传承，是当前一个普遍存在的问题。本文将以娃哈哈事件为例，结合行业现象，探讨民企控制权的传承困境与未来趋势。
背景
娃哈哈是上世纪80年代从学校小作坊起家的企业，在创始人宗庆后带领下，成为中国饮料行业的代表之一。其产品如AD钙奶、纯净水、营养快线几乎家喻户晓。
宗馥莉是宗庆后的独生女，从海外留学回国后进入集团工作多年，逐渐接管部分业务。2018年，她被任命为集团总经理，被视为宗庆后的接班人。
控制权的“交班难题”
在民营企业中，股权并不等于控制权。尽管创始人的子女或家族成员在法律上是自然继承人，但在公司治理层面，管理权的顺利交接仍需遵循章程和决策机制。
宗庆后生前，是娃哈哈集团的绝对核心，牢牢掌握娃哈哈集团的控制权。然而，在他去世后，原本预期的控制权平稳交接并未完全实现。宗馥莉作为自然继承人，虽拥有股权和管理职位，但企业内部缺乏制度化的管理安排，使得权力交接过程中出现波动。
事实上，这种现象在中国民营企业中并不罕见。许多企业在创始人时期依靠个人权威推动发展，但随着创始人退出，缺乏规范化的治理体系，控制权交接就容易产生不确定性。
民营企业治理的结构性困境
民营企业普遍存在创始人主导的“个人中心制”。这种模式在企业初创期及快速发展期具有高效性，但当企业进入第二代甚至第三代传承时，却可能带来制度空窗期。
以娃哈哈为例，其股东结构呈混合所有制：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46%，宗庆后持股29.4%，基层工会联合委员会（职工持股会）持股24.6%。从股权比例来看，国资远超于个人持有股份的比例，因此从某种角度可以认为具备国企属性。然而，从历史贡献和实际影响力来看，娃哈哈集团始终笼罩在宗氏家族企业的光环中。1987年从校办企业起步，没有宗庆后的领导，也不会有今天的娃哈哈——这也是无法否认的事实。
这种混合所有制模式在实际操作中增加了治理复杂性：创始人个人权威、家族影响力与国资股东权利交织在一起，制度安排不足时，权力交接自然容易出现波动。
从个案到趋势——民营企业的代际传承现象
娃哈哈事件并非孤例。上世纪80至90年代创立的第一代民营企业家，如今多数已步入退休或离世阶段。企业传承进入关键期。
中国民营企业正经历从“创始人主导型”向“制度治理型”过渡的过程。过去，创始人凭借个人威望主导企业运营，但现代企业管理理念强调决策分权、规范化流程和治理机制。这种转型不仅关系企业经营稳定，也影响企业品牌信誉与长期发展。
娃哈哈的事件让外界再次意识到，家族传承不是简单的“股权交接”，而是一场涉及权力、信任与制度的系统工程。民营企业必须提前规划权责结构；通过公司章程、股权安排以及职业经理人制度，可以有效降低交班风险。
近年来，越来越多的中国企业正在尝试这些方法。一些企业设立家族信托来确保股权传承安全；一些企业引入独立董事会，让管理更专业；还有企业采用“股权分层”治理结构，使家族成员和职业经理人都能各司其职。
这些变化说明，中国民营企业正在从“经验管理”迈向“规则管理”。
从更广的角度看，目前主要有几个明显的趋势：
- 制度化治理：创始人逐步将个人权力纳入公司制度中，减少对个人的依赖，让企业运行更稳定。
- 专业化接班：越来越多企业选择由第二代或职业经理人负责日常管理，而创始人通过股权或董事会继续参与重大决策。
- 混合所有制带来的新挑战：在一些企业中，引入国资或外部投资者让决策更加多元，但也让治理结构变得更复杂。
每一次控制权交接，实际上都折射出中国民营企业制度成熟的过程。 宗馥莉的事件给许多企业提了个醒：无论企业大小，建立清晰、透明的治理结构，才是长久发展的根基。
以下是几点值得借鉴的做法：
- 提前规划股权与传承结构
创始人可以利用股权信托、家族基金等工具，确保企业在代际更替时平稳过渡，避免纠纷。
- 建立独立董事会与专业管理层
家族成员可继续掌控战略方向，但应让专业团队负责日常管理，以保持企业运作的专业性与连续性。
- 完善公司章程
章程中可明确接班机制、投票权比例、重大事项的决策程序，降低可能引发混乱的风险。
小结
娃哈哈事件不仅是宗馥莉个人的职务变动，更是中国民营企业控制权代际交接的真实写照。它提醒我们，企业的可持续发展依赖于透明、稳健的治理体系，而非仅靠家族意志。
从制度安排到股权设计，从创始人权威到职业管理者，中国民营企业正在探索一条既能传承创始人精神，又能保障企业长久发展的道路。娃哈哈只是其中一个案例，但它折射出的治理问题和趋势，对于整个民营经济而言，具有普遍意义。
撰稿人：杨雪盈；内容策划：孙纲; 杨雪盈；校对：孙纲
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